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  尽管我们经常看到“连锁经营”的字眼,却并不清楚究竟什么是连锁。那么什么是连锁经营呢?接下来找法网小编为您解答这个疑惑。

  什么是连锁经营


  连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益,是一种经营模式。

  面临问题

连锁经营采购环节失控

  以销售目标为唯一考核标准是连锁药店的通病,这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。

  为了保证公司的销售,多数连锁对采购部门都会采取“请配达成率”这一考核指标,其主要考核点在于采购部门能否保证配送中心库存充足,以便在第一时间完成门店的请货需求。为了提高“请配达成率”,采购会采取多进货、快结款的方式来操作,这样做很明显有利于供应商的销售业绩和资金回笼,连锁反而在采购环节上落了下风。

  不能做到成功地管理供应商,成本就会高涨。资本是有时间价值的,多进货导致库存积压,快结款等于将流动资金拱手相送。

  至此,我们可以很明显地看出,采购环节的种种动作都会涉及到资金的运转,所以,财务部门完全不应该缺席。

  供应商的员工身上也背着考核指标,向终端压货的举措会伴随着一系列的营销手段呼啸而至,采购人员在这方面需要有预期地应对措施以及考核标准。

  “保证不缺货”不能作为挡箭牌,合理的库存设置要有具体的标准。

  与供货商的结款方式需要“因企而异”,这也存在标准制定及操作流程梳理的问题。

  在粗放管理的企业,上述标准会有不同程度的缺失。长期下去,流动资金的周转次数会减少,资金周转率会降低。而老板如果在这个方面的意识不强,就会任由这样的情况继续下去,在企业拓展规模的时候,只会千方百计地开源,对节流问题却漠不关心。

连锁经营门店配货不当

  门店基于单店销售增长的考核指标,以保证本店销售为目的,会主动地囤积畅销品(请货可销天数超过常规的备货天数)。这样会产生几个弊端:

  1.门店之间的抢货现象时有发生,店间调配成本增加。店长们争相囤积,而总的请货量可能已经大于配送中心的库存量。先抢到货的门店常常会接到其他门店断货的求助。店间调配需要专人“借货”,还需要和配送中心进行调账处理。浪费人力,时间以及交通费用。

  2.配送中心、营运部门;门店店长(或门店商品管理员)之间的沟通成本增加,对于门店异常的请货计划,配送中心和营运部门可能会给出意见,反复沟通后才能确定最终配送数量。

  3.门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定,门店的囤积容易产生某产品应“加强采购力度”的假象,进而影响配送中心的库存周转率。甚至,在沟通不畅的企业。还会出现:营运部门好不容易通过促销等手段把一批滞销品处理干净,大批的货马上又被采购进来。

  除了沟通不畅之外,采购流程不完善也是原因之一,这导致一些缺乏经验的采购员在制定采购计划时只看销售数据而犯下很可笑的错误。面临问题

  连锁经营采购环节失控

  以销售目标为唯一考核标准是连锁药店的通病,这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。

  为了保证公司的销售,多数连锁对采购部门都会采取“请配达成率”这一考核指标,其主要考核点在于采购部门能否保证配送中心库存充足,以便在第一时间完成门店的请货需求。为了提高“请配达成率”,采购会采取多进货、快结款的方式来操作,这样做很明显有利于供应商的销售业绩和资金回笼,连锁反而在采购环节上落了下风。

  不能做到成功地管理供应商,成本就会高涨。资本是有时间价值的,多进货导致库存积压,快结款等于将流动资金拱手相送。

  至此,我们可以很明显地看出,采购环节的种种动作都会涉及到资金的运转,所以,财务部门完全不应该缺席。

  供应商的员工身上也背着考核指标,向终端压货的举措会伴随着一系列的营销手段呼啸而至,采购人员在这方面需要有预期地应对措施以及考核标准。

  “保证不缺货”不能作为挡箭牌,合理的库存设置要有具体的标准。

  与供货商的结款方式需要“因企而异”,这也存在标准制定及操作流程梳理的问题。

  在粗放管理的企业,上述标准会有不同程度的缺失。长期下去,流动资金的周转次数会减少,资金周转率会降低。而老板如果在这个方面的意识不强,就会任由这样的情况继续下去,在企业拓展规模的时候,只会千方百计地开源,对节流问题却漠不关心。

  连锁经营门店配货不当

  门店基于单店销售增长的考核指标,以保证本店销售为目的,会主动地囤积畅销品(请货可销天数超过常规的备货天数)。这样会产生几个弊端:

  1.门店之间的抢货现象时有发生,店间调配成本增加。店长们争相囤积,而总的请货量可能已经大于配送中心的库存量。先抢到货的门店常常会接到其他门店断货的求助。店间调配需要专人“借货”,还需要和配送中心进行调账处理。浪费人力,时间以及交通费用。

  2.配送中心、营运部门;门店店长(或门店商品管理员)之间的沟通成本增加,对于门店异常的请货计划,配送中心和营运部门可能会给出意见,反复沟通后才能确定最终配送数量。

  3.门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定,门店的囤积容易产生某产品应“加强采购力度”的假象,进而影响配送中心的库存周转率。甚至,在沟通不畅的企业。还会出现:营运部门好不容易通过促销等手段把一批滞销品处理干净,大批的货马上又被采购进来。

  除了沟通不畅之外,采购流程不完善也是原因之一,这导致一些缺乏经验的采购员在制定采购计划时只看销售数据而犯下很可笑的错误。

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