绩效主要需要考虑哪些因素

更新时间:2018-09-04 10:34 找法网官方整理 人浏览

  绩效管理作为现代企业管理的主要内容,在实际工作中越来越得到企业的重视,同时很多中小企业也希望通过绩效管理提升企业的管理水平。那么绩效主要需要考虑哪些因素?找法网小编带您详细了解。

  绩效主要需要考虑哪些因素

  影响因素

  影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

  员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。

  在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

  关键因素

  主要有以下五个方面:

  ①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等;

  ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等;

  ③包括流程、协调、组织内部的工作方法;

  ④工作环境,包括文化氛围、自然环境以及工作环境;

  ⑤管理机制,包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

  其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。

  绩效评估的是结果的好坏,绩效管理需要探求产生结果的原因,逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用,不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时,管理者需要关注于某一个特定的因素,因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化,对绩效的影响作用大,管理者就需要关注和考核哪些因素。

  但要注意的是,过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西,这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展,要有大教堂思维的人才能做成大事。

  加薪步骤

  步骤一:确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%,公司发放的基本总薪资是2000万,则8%的加薪预算是160万。

  步骤二:汇总员工绩效评估结果,统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为:优秀20%(A等)、良好40%(B等)、合格30%(C等)、不合格10%(D等)。

  步骤三:根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%,高分位百分比为40%,中分位百分比为25%,下分位百分比为20%.(薪资对比率低于25%的为下分位,薪资对比率在26%~50%范围内的为中分位,薪资对比率在51%75%范围的为高分位,薪资对比率超过76%的为上分位)

  步骤四:将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例,确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比,形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.(A1=3%,A2=8%,A3=5%,A4=4%;A1=3%的意思是企业中有3%的人员,他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位;B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)

  步骤五:假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示,即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X;处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X;处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X;处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X;其余绩效等级为B等、A等如图表4所示,绩效等级为D的不予绩效加薪。

  步骤六:将图表中(红色)各单元格中的员工分布比例乘以图表4中(红色)各单元格中绩效加薪的百分比,形成绩效矩阵图。

  步骤七:将图表中所有单元格中数字相加和为8%,8%即公司绩效加薪的预算,计算得出X的值,再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。

  步骤八:根据预算情况,对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中,在总调薪成本不变条件下进行微调,直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。

  由于绩效加薪是永久性的增加,如果每年都实施绩效加薪,这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长,而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题,从而避免突破薪酬结构范围。实践中,很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式;而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式;当企业处在成熟期的时候,就是交替使用的最佳时机。

  平衡

  企业在推行绩效管理的时候,是不是只要人人都有所提升,企业的绩效就一定会提升,个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢。实际上,很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错,但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一,“团队绩效与个人绩效之间的差异”。

  绩效管理建立在目标管理的基础上,通过目标的层层分解转化,各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲,各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效,员工个人的绩效最优,就应该会实现企业的目标,保证组织绩效最优。然而,在企业管理的实践中很多时候却并不是这样,是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡?

  (一)绩效失衡原因

  过分强调目标的明确性

  当企业过分强调目标的明确习惯,尤其是强调员工个人目标的明确性时,往往会促使员工寻求狭窄的目标,鼓励员工的短期行为,最终降低企业的绩效。

  为了目标明确,设计考核指标时,我们经常要求指标的量化,如客服人员接听客服电话的工作,为了做到量化,要求“电话响三声之内接起电话,有电话记录,记录完整无缺项,缺一项扣3分”。指标倒是量化了,我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话,使客户产生了多少好感,解决了客户多少实际问题,对客户的忠诚度产生了多大的影响,而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中,客服人员都是严格按照量化的指标去做的,到年终的时候,考核结果全部是优秀。但是,在过程当中,也可能是,客服人员对客户态度不友好,或者业务不熟练,使得客户对公司产生不好的印象,而导致客户流失。

  过于强调目标的规划性

  企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去,然后遵照执行,认为这样是最为公平的,而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中,有计划但更有变化,目标无法弹性设计时,往往会使员工不去做额外的努力。

  以某企业为例,企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人,其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期,因为按公司实际情况,交货期最少也要60天。一天,销售部门接了一个紧急的订单,交货期只有50天,但这是一个非常重要的客户,如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时,生产部和采购部说什么也不同意接这个订单,他们的理由很充分,一是公司有制度,二是确实有实际困难,如果做不到还会被扣分。闹到最后,总经理出面,答应这个订单不列入考核之后,各部门才同意了接下订单,最终生产部通过极大的努力,后来也按时完成了订单。

  过分强调目标到人

  过于强调目标分解到个人,就容易导致削弱协作文化,使夹缝中的工作无法实现,集体智慧难以发挥作用。

  曾经有学者通过研究发现,专注于自身的利润最大化,会让人们不愿意帮助他人。同样,如果人们专注于自己的某一目标,就可能会减少目标范围外的行为,例如帮助同事,最终影响协作。而且全球协作大背景下,企业内部更是分工协作形式完成工作,即使是对个人能力要求极高的研发设计人员,也更多的需要团队协作实现任务,而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下,如果企业过于强调目标要到个人,所谓的多劳多得一定要严格体员工的每项工作中,而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作,或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作,或者是夹缝中的工作,就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作,可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计,但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的,而是需要相互之间碰撞,最终实现“性价比”的最优。

  企业过于依赖目标

  企业过于依赖目标对员工进行管理,根据目标完成情况兑现奖惩,就难以引导员工设置更为挑战性的目标,企业会发现,在于员工讨论目标标准时,员工总是强调可能的困难,不愿意接受更有挑战性的目标,即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标,而不是应当争取的业绩。

  (二)平衡绩效

  目标分解:严格执行从上而下

  目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程,首先制定公司的发展目标,明确实现该目标企业需要采取的措施,部门需要承接的目标,部门为了实现这些目标,又需要采取什么样的措施,只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。如上面提到的交货期问题,目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发,生产部就是按时保质生产,而应该从上而下的分解而来,就要求生产部能够保证订单的满足。这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题,让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的(企业目的)结合起来。

  指标设定:上紧下松

  指标的设定应尽可能的量化和明确化,但不能为量化而量化。在设定绩效指标时,越是高层越能体现总体绩效,他们的指标应该是量化的,明确的,甚至说是硬性的,因为他们工作的产出就应该是最终的结果。但是对于有些基层员工,他们的工作没有明确可见的结果,相对而言,一些关键的行为表现对公司而言更有意义。这样对于这类的基层员工,对他们的评估就可以表现出一定的主观性,就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题,通过定量与定性的结合,鼓励员工的长期行为,鼓励员工的额外劳动。

  结果评估:计划与总结相结合

  在制定绩效计划时,企业总是强调这是企业与员工的契约,既然是契约就要事前规定好,让员工知道如何努力,做到什么程度会有什么样的结果。但在实际的工作中,我们很难会预料可能发生的所有工作。但是没有列入绩效计划的工作,员工就不愿意做,如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进,但是这项工作没有列入当期的绩效计划中,员工不做,而只能放入下一个考核周期。所以绩效评估时,可以是事前计划与事后总结相结合的方式,避免出现未计划的工作不做的问题。

  结果计算:个体与团队挂钩

  团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的,每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分,员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外,还应该努力配合部门同事的工作,实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以,企业在制定绩效考核政策时,对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面,能促进部门内部的团队协作意识的培养,强化员工对本部门的责任心和荣誉感,另一方面,也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

  结果应用:与公司效益挂钩

  大河没水小河干,可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩,企业的整体绩效好,发给员工的总的绩效奖金就多,反之亦然。

  通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”,实现企业绩效与个人绩效的平衡,避免“员工绩效好,企业未得利”的尴尬。

  制定原则

  企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正,在达到这几点必须遵循以下原理:

  1.清晰的目标

  对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。要什么,就考核员工什么。

  2.量化的管理标准

  考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。

  3.良好的职业化的心态

  绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。事实上,优秀的员工并不惧怕考核,甚至欢迎考核。

  4.与利益、晋升挂钩

  与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益、与薪酬挂钩,才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

  5.具有掌控性、可实现性

  绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控。

  以上就是绩效主要需要考虑哪些因素的介绍。绩效管理是一把双刃剑,弄不好也有可能将企业带入万劫不复,冲突不断。那么作为绩效考核中最为重要的内容,绩效指标的设定就显得尤为重要。

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